房地产行业转型升级路径分析 ——以万科集团为例

摘要：本文主要探究经济放缓下，人们对未来收入预期更加谨慎、，地产大周期向下，伴随人口进入负增长、25-44岁主力购房人群增长放缓等，住宅销售驱动的地产大周期拐点已现；而结婚和生育意愿下降等，进一步降低购房需求。以上种种原因都使得房地产行业的处境异常艰难，这也倒逼房地产行业转型升级。本文以万科转型升级为例，同时结合国外相关经验，为房地产行业寻求可行的转型升级路径。

关键词：房地产 后疫情时代 转型升级 万科

我国房地产从2003年住房商品化改革开始，到2020年，用了将近20年时间走过了一些发达国家上百年的历程，房地产持续保持高增长，为那个时期的中国经济保持高速增长和中高速增长作出了重要贡献。但是，房地产也像其他产业一样，不可能持续保持高增长，到了一定阶段以后，出现这种调整是很正常的，而且这种调整是有利于淘汰落后产能，有利于结构优化，尤其是有利于房地产业高质量发展。

2020年公共卫生事件的暴发以及外部市场环境的遇冷使房地产投资处于低迷状态，与全球经济增长具有较大差距，部分房地产企业甚至面临资金链断裂、房地产项目烂尾、难以交付房产的情况。因此，后疫情时代下房地产行业加快实现转型升级尤为重要[[i]]。

根据国家统计局数据显示，2020年房地产及其相关产业链占我国GDP比重的17%，其中房地产行业增加值占GDP的7.3%（直接贡献），对金融、批发、建材等相关行业的带动作用尤为明显；地方政府2020年土地出让收入和房地产专项税合计占地方财政收入的37.6%；2018年房地产从业人数高达1264万人，对就业带动效应极大。以上房地产的特殊地位决定着地产企业实现转型升级对我国的经济民生至关重要，发挥着对经济的压舱石作用。转型对房地产企业而言就是突破和改善原有经营模式并实现跨越式发展目标，是供给侧结构性改革的重要内容之一[[ii]]，房地产企业进行产业转型有助于企业提升产品力、经营效率、资金利用效率。

2020年，新冠疫情在国内大规模爆发，全国打响了疫情防控阻击战，时至今日，疫情对我们的影响已经已经微乎其微，但在经历疫情的这一时期中，不仅影响了我国宏观经济的发展，更影响了中国房地产行业的发展进程，也对相关的房企的发展埋下了隐患。

近年来国家对房地产行业的监管力度加大，陆续出台多项管理政策，如坚持房住不炒原则、在上海和重庆试点房地产税等等，正确引导房地产行业健康发展，这给房地产企业的发展带来了新的挑战。例如，中华人民共和国住房和城乡建设部等六部委联合下发“一城一策”意见，提出各地不得以任何名义通过强制拆迁等方式变相强制要求居民搬迁等相关监管政策。目前，很多省市出台了地方性的房产监管政策，部分省市的管控力度非常严格，对房地产的开发和销售都带来了一定的负面影响[[iii]]。

到2020年，中国城镇化率将达到60%，即城镇化进程进入尾声阶段，市场见顶，中小房企生存空间被进一步挤压。从过去三年的行业发展来看，龙头企业整合序幕已经开启，开发商面临大洗牌。据行业内人士预测，中国房地产市场正式步入存量时代，行业开发属性减弱，金融属性和资产管理属性逐步释放，围绕着存量不动产的投资管理将成为推动行业增长的下一个风口。这对房地产企业的转型升级能力提出了极大考验。

2011年以来，我国人口增速又出现波动下行，在2022年建国后首次出现了人口负增长，也预示着潜在购房人群规模也见顶回落，25-44岁人口占比逐年下降、2022年回落至28.6%[[iv]]，出现人口结构的老龄化趋势，造成主力购房人群增长放缓。除此以外，三年疫情后，经济增长疲软，加之中美关系紧张，周围地缘政治影响，以上种种原因造成经济增速放缓，人们对未来收入的预期不得不趋于理性，直接就导致了对购房决策的放缓。

近几年，我国的住房逐渐由供不应求向供过于求的状况演变，导致部分商品房积压。在土地、产品开发过程中，如果出现库存积压，造成现金回收周转周期加长，会影响企业的利润。加之房地产投资成本高、建设周期长，目前大量房地产项目正在建设，存货积压严重。因为库存积压会增大企业资金压力，影响企业现金流，进而影响企业长远发展。部分房地产企业为了追求利润最大化和规模扩张，对土地价格预期过高是导致库存积压的原因之一。如最近的恒大、碧桂园暴雷事件。部分房地产企业面临此问题时未采取有效措施，仍坚持不降价，导致库存占用了企业资金、挤占了企业利润，且随着经济的增速放缓，房产价格有所下降，房地产企业亏损不断增加[[v]]。

万科集团于1988年进军房地产行业，并在1991年在深圳证券交易所挂牌交易上市，经过数年发展，万科旗下已有“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等知名品牌。2018年5月9日，“2018中国品牌价值百强榜”发布，万科位列第40。但随着政策趋紧，三条红线下发，万科也未能幸免。万科在转型前存货占总资产的比重高达70%,但是万科积极主动的实行转型升级，在这种重资产模式下，万科的资金流缓慢，资金难以迅速回流，公司面临着巨大的融资压力和资金链断裂的危险[[vi]]。 因此万科走向了转型的道路。

万科在2018年9月，万科新任董事长郁亮在月度例会上发言，提出房地产行业目前来到了转折期，喊出了“活下去”的口号，并提出了降债务、控杠杆、去过度金融化的理念。万科的紧缩财务战略主要有：去库存、拓宽融资渠道。

首先是减缓拿地节奏，由于土地储备作为房地产支出的重要部分，在监管政策密集出台和需求下滑的背景下，，通过放缓拿地节奏，减少在土地储备上的花费可以有效降低资金支出；除了控制拿地节奏外，万科的拿地策略也较为谨慎，投资区域聚焦核心城市圈，接近80的土储位于一二线城市，主要分布于长三角、珠三角、环渤海城市群，这些城市群涵盖了全国大部分人口，有着较为稳定的市场需求；另外也通过第三方营销传播、自建售房小程序，，使顾客可以通过线上VR看房选房，优化业务办理流程，售房业绩取得了可观的效果，促进了销售回款的效率；另外通过发行ABS、物业板块分拆上市、推进股权融资等方式拓展了融资的渠道，摆脱了房地产行业融资渠道单一、过度以来短期债务融资的老路。

在2013年，万科首次提出了“轻资产、重运营、极致服务”的口号，开启了向轻资产模式转型的进程，从依靠土地增值盈利的传统地产开发商变为依靠品牌和服务等轻资产资源盈利的城市配套服务商，探索新的盈利模式，增加经营性服务收入。避免过度对售房单一业务的过度依赖。

万科通过引入合作方出资、实行“小股操盘”的运营模式，在此模式中，万科不必对项目控股（占股50%以下，最低可至10%），由合作方投入主要资金并占据较高的持股比例，而万科则利用自己的品牌影响力与成熟的管理模式和融资渠道来主导项目的开发运营，以此凭借较小的持股比例实现对项目的操盘，如此一来，合作双方形成优势互补、共同经营。从中获取股权收益和项目管理费用以及超额分红[[vii]]。

2014年，万科首次增加了8个持股比例在20%以下的项目，在2020年新增的168个开发项目中，持股比例50%以下的有68个，占比达40%，在2021年比例有所下降，通过“小股操盘”合作开发模式，万科可以用同等的资产换取更大的经营规模、更多的市场份额，也减少资金占用，有效降低资金风险。

万科在成立之初涉足的业务非常广泛，后来经过经营管理的调整将企业的核心业务放在房地产开发上，但当下随着房地产行业步入下行周期，业务收入也进入瓶颈期，万科又开始了多元业务的经营战略，以此寻求新的经济增长点，实现企业的转型升级，但整体还是处于房地产相关的行业。

首先是物业服务，万科物业于1990年成立，目前更名为万科云，万物云积极探索数字化空间服务，即通过投资街道构建高度集中的服务圈，利用智能远程控制系统与人机协作在住宅、学校、商企等不同的物业项目之间跨区域、跨岗位调度物业服务人员，从而打通社区之间的边界，形成高效的共享服务网络。截至2022年上半年，万物云以8.4亿平方米的全业态管理面积排在行业第二位，并且主要聚焦于国内一二线城市。

另外就是长租公寓业务。十九大报告提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，重申了房子的居住属性。万科敏锐地捕捉到市场动向， 2014年正式进入长租公寓领域；2016年整合区域内长租公寓项目，统一品牌为“泊寓”。2019年起，万科成立了长租公寓事业部，将下放在各地的泊寓项目统一集中在集团层面管理运营，目前规模与营收都处于稳定增长状态，近三年收入复合增速达到40%，远超地产开发的增速，但由于长租公寓前期成本投入大，获利空间小，目前还没有开始盈利。

商业开发与运营也是万科的重要业务组成。其中商业地产作为房地产的重要分支，核心收入主要来自于商铺租金，属于长期持续性收入。2016年万科正式收购以购物中心开发运营的印力集团的96.55%的股权，截至2021年年末，万科集团累计开业211个商业项目，在营业收入上，印力的系列项目也撑起了主力，在万科2021年营收排行前十的商业项目中，有8个是印力管理的项目。商业地产产生的租金收入为万科提供了稳定的现金流，保障了万科的稳健发展[[viii]]。

近年来，房企之间再次经历大洗牌，不少龙头房企因为资金断裂引发债务违约甚至破产清算，如恒大。房地产已处于下行周期，曾经的增量时代已经成为历史，同时房地产作为重资产重资金产业，企业降杠杆、降债务已然是大势所趋，应提前做好长期的战略规划，对杠杆、债务进行循序渐进的降低。

房地产行业作为重资金重资产行业，一旦资金链断裂将会面临极大的风险。但在轻资产模式下，房企运作的重点从开发转为运营服务，通过自身品牌形象力与其他企业合作，以“小股操盘”的经营策略撬动更大的经营利润，同时也避免非必要的经营风险。

库存大、市场需求疲软，加之房企过度依赖房产开发这一单一业务，在房地产下行周期的大背景下，如何寻求新的利润增长点以此缓解公司的债务负担，成为房企亟待面对的问题。通过万科的例子可以看出，房企可通过进军相关的物业服务、商业地产行业等等，寻求第二增长曲线，有效分担行业风险并提升企业持续盈利的能力，强化经营性现金流[[ix]]。

[[i]]李百吉,李甜甜.房地产企业转型轻资产运营模式的研究:以万科集团为例[J].广西大学学报(哲学社会科学版)

[[ii]]邵继红,何海丽.新形势下中小房地产企业战略转型研究[J].湖北大学学报(哲学社会科学版)

[[iii]]王龙.房地产企业战略转型研究:以中航地产为例[D].北京:北京交通大学

[[iv]]成采银.人口老龄化对产业结构调整的影响研究[D].山西财经大学,2023.DOI:10.27283/d.cnki.gsxcc.2023.001363.

[[v]]杨金,李岳宸,王旭东.房地产行业高质量转型发展之建造模式探索:D3精益建造体系[J].建筑

[[vi]]陈申万,邓燕玲,钟小清.经济新常态下房地产企业轻资产转型路径研究——以万科集团为例[J].内蒙古科技与经济,2023(13):63-66.

[[vii]]杨柳,汤谷良.中国房地产企业的财务战略转型——以万科集团和绿地香港“轻资产”模式为例[J].财会月刊,2017,No.788(04):76-80.DOI:10.19641/j.cnki.42-1290/f.2017.04.017.

[[viii]]刘晓君,王少文.房地产企业多元化发展战略风险评价研究[J].商业研究,2012,No.427(11):133-137.DOI:10.13902/j.cnki.syyj.2012.11.021.

[[ix]]耿茜. 房地产企业降杠杆路径分析[D].广州大学,2023.DOI:10.27040/d.cnki.ggzdu.2023.001065.